“Es la economía, mi amigo”.

En 1992 durante la campaña presidencial de Bill Clinton, su jefe de campaña James Carville acuñó esta frase. La intención era mantener a la gente enfocada en lo que consideró su tema de campaña más importante.

Hablando a los educadores cristianos me gustaría prestar esta idea de Carville, con un ligero cambio: “Es la cultura, amigo”

La cultura de nuestras escuelas cristianas es vitalmente importante.

Por cultura me refiero a las normas, las credos, los valores, la historia, las prácticas y herramientas de la escuela. En otras palabras: “La manera cómo hacemos las cosas aquí”. Idealmente esta cultura debe conectar consistentemente con la misión y los propósitos de la escuela. Pero, ¿qué sucede cuando el credo de la escuela (declaración de misión, filosofía de la educación y objetivos educativos) no concuerda con el proceso de ejecución (prácticas y procedimientos) así como lo escribe Donovan Graham en su libro Teaching Redemptively? Por ejemplo, una escuela puede declarar que cada niño es creado a la imagen de un Dios creativo, pero en la práctica cotidiana del aula, la creatividad está ausente.

La acción habla mucho más fuerte que el mensaje.

Los procesos que usamos en nuestras escuelas cristianas se convierten en parte del contenido y pueden de hecho, sustituir lo que decimos creer.

Recientes investigaciones han demostrado que, la variable más significativa en el aprendizaje y resultados de los estudiantes, está en la calidad de sus maestros. La experiencia nos enseña que, cuando el maestro trabaja de forma aislada, tanto la escuela como los estudiantes son afectados. El crecimiento –para estudiantes, docentes y escuelas– es un asunto de equipo y se paraliza cuando los maestros no son tratados profesionalmente. Como Hargreaves y Fullan escribieron: “El éxito y el mejoramiento permanente no pueden otorgarse a los maestros. Estos solo pueden ser alcanzado por y con ellos”.

Colaboración y compañerismo reflejan las normas bíblicas de vida en comunidad. La Biblia enseña que hemos sido creados para vivir en comunidad (Génesis 1:26-27; 2:18), redimidos para ser parte de una comunidad (Efesios 2:11-22) y destinados para una vida eterna en comunidad (Apocalipsis 5:9-10).

Aún así muchas de nuestras escuelas cristianas marginan a niveles inferiores a profesores y colaboradores. Líderes burocráticos que privan a los maestros de reconocimiento, participación significativa y autoridad, negándoles el respaldo necesario y dirección para su sobrecargada agenda.

Para crear una cultura consistentemente positiva de mejoramiento para los maestros, las escuelas cristianas deben buscar maneras de suministrar capital profesional en la enseñanza, el aprendizaje y la cultura. Hargreaves y Fullan usan el principio económico de capital y lo aplican al capital profesional de la escuela en tres áreas: capital humano, social, y de toma de decisiones. Al igual que el capital monetario, el capital profesional debe hacerse circular y usarse para que sea efectivo. Pero la segunda y tercera parte del capital profesional es la clave.

CapitalProfesionalQuotePrimero, así describen el capital humano: las destrezas, conocimiento, dominio, experiencia y talentos de cada maestro en la escuela. El capital humano incluye el dominio de la materia, el uso variado de estrategias pedagógicas, y comprensión de cómo un niño aprende. De igual manera deben tomarse en cuenta la comprensión de la cultura particular de su escuela y la familiar, así cómo la pasión y determinación de ayudar a los estudiantes. Por supuesto, cada maestro posee un capital humano pero en muchas escuelas este capital no está circulando, no está siendo invertido o compartido con otros.

Segundo, el capital social es cuando “la calidad y la cantidad de interrelaciones y relaciones sociales entre la gente afecta su acceso al conocimiento y la información; su sentido de expectativa, obligación y confianza; y qué tan lejos están de aceptar las mismas normas o códigos de conducta”. Esta capacidad colectiva se desarrollará siempre y cuando, el maestro tenga el tiempo, espacio y autoridad para interactuar con otros maestros para intercambiar ideas acerca de la enseñanza y el aprendizaje. En esto, la suma es más que las partes. Las escuelas que tienen un alto nivel de lealtad y que estimulan capitales sociales fuertes, con seguridad innovarán y mejorarán. En este escenario, el capital humano mejora, los maestros crecen, los estudiantes aprenden y el cuerpo docente permanecerá por muchos años.

La última parte del capital profesional es la dimensión de toma de decisiones. Esta es, simplemente la habilidad y autoridad de tomar decisiones discrecionales aún donde no hay reglas establecidas. El capital de toma de decisiones está moldeado por el capital social y lo que se ha acumulado a través de la experiencia, reflexión y colaboración. Esto implica compartir y distribuir el liderazgo entre los profesionales de la escuela.

Si nuestro deseo es que nuestras escuelas florezcan, que nuestros estudiantes y maestros prosperen y que nuestras culturas se fortalezcan debemos cambiar y mejorar nuestras prácticas. Podemos comenzar con algunas acciones:

  • Identificar los arraigados patrones de individualismo, aislamiento, competitividad y la obsesión con la estandarización que tiende a etiquetar la escuela como un lugar conservador, renuente al cambio haciendo que el aprendizaje del estudiante sufra. El desarrollo de una circulación de capital profesional a través de las comunidades profesionales de aprendizaje (CPA) es una tendencia novedosa para estructurar escuelas. La experiencia ha demostrado que al implementarse las CPA, el aprendizaje de los estudiantes mejora. Para mayor información de estos programas, puede consultar a los expertos en comunidades profesionales de aprendizaje, Solution Tree a través de su página web: www.allthingsplc.info
  • Los profesores deben ser considerados y tratados como profesionales. Las expectativas y la rendición de cuentas debe ser altas, pero de igual forma el respeto, el acompañamiento, la libertad de crecimiento, aprendizaje e innovación.
  • El liderazgo de la escuela debe moverse de ser controlador, burocrático, tipo transaccional, hacia un enfoque de servicio-liderazgo compartido que empodera a los maestros. Recientes estudios revelan que directores efectivos y exitosos comprenden que su influencia sobre el aprendizaje de sus estudiantes es indirecto, es a través de sus maestros. El líder educativo sabio motivará a sus maestros hacia el capital profesional. Respaldará su aprendizaje, desarrollo profesional y les facultará para ejercer liderazgo estableciendo comunidades profesionales de aprendizaje que dará como resultado la prosperidad de todos.

Una cultura consistentemente enraizada en las escrituras hará que su escuela sea fortalecida.


Bibliografía

Graham, Donovan L. 2009. Teaching Redemptively: Bringing Grace and Truth into Your Classroom, Second Edition. Colorado Spring, CO: Purposeful Design.

Hargreaves, Andy and Michael Fullan. 2012. Professional Capital: Transforming Teaching in Every School. New York: Teachers College Press.

Drexler, James L. 2011. Nurturing the School Community: Teacher Induction and Professional Learning Communities. Colorado Springs, CO: Purposeful Design.


Autor

El Dr. James L. Drexler, es el decano de la Facultad de Ciencias Sociales y de la Graduate School of Education at Covenant College. Obtuvo su doctorado en liderazgo educativo en la St. Louis University. Ha servido por 23 años como docente. Autor de libros sobre el tema de CPA entre ellos Schools as Communities, próximamente en español.

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